보편적 인 거래 전략

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HPWS(고성과 작업시스템)를 포함한 인적자원관리 시스템과 성과와의 관계에 대한 연구는 다음과 같은 몇 가지 측면에서 불균형적으로 발전해 왔음을 지적할 수 있다. 아래에서는 관련연구들의 불균형적 발전을 지적하고, 본 연구가 이 불균형성의 완화에 어떻게 기여할 .

HPWS(고성과 작업시스템)를 포함한 인적자원관리 시스템과 성과와의 관계에 대한 연구는 다음과 같은 몇 가지 측면에서 불균형적으로 발전해 왔음을 지적할 수 있다. 아래에서는 관련연구들의 불균형적 발전을 지적하고, 본 연구가 이 불균형성의 완화에 어떻게 기여할 수 있는지 제시하고자 한다. 첫째, 이론적 불균형이다. SHRM연구 초기에는 인적자원관리와 성과와의 관계를 설명하는 이론으로 자원기반이론(RBV), 행동주의적 관점, 인적자본이론, 대리인/거래비용 이론(이하, “거래비용경제학-TCE”으로 칭함.) 등이 제시되었다. 그런데, 몇몇 개념연구를 제외하고는 TCE을 활용한 실증연구를 찾아보기 어렵다. 본 연구에서는 조직과 근로자간의 고용관계를 거래관계로 보고, 조직이 성장전략을 실행하는 상황을 거래관계의 특수한 상황으로 설정하며, 보편적 인 거래 전략 성장전략의 추구과정에서 발생하는 조직 내 거래비용을 최소화할 수 있는 거버넌스 시스템으로 HPWS를 도입함으로써, TCE의 선별적 정합성 가설을 실증하고자 한다. 이와 같은 접근은 그 동안에 RBV를 중심으로 상대적으로 편협하게 발전되어 왔던 SHRM분야에 이론적 다양성을 증대하는데 기여할 수 있을 것이다. 둘째, 전략적 상황적합 접근 연구들이 통일된 결과를 도출하지 못하고 있다. 특히, 기존 전략분류 개념들은 정태적 성격이 강하기 때문에 측정은 용이한 반면, 일정기간 동안의 전략적 의사결정패턴으로 구성되는 전략의 동태적 양상을 반영하기 어렵다는 비판이 제기되어 왔다. 따라서 본 연구는 성장전략이라는 동태적 개념의 전략유형을 도입하여 기존 연구들의 문제점을 보완해보고자 한다. 성장전략은 전략적 의사결정의 종단적 패턴이기 때문에, 전략과 인적자원관리간의 동태적 상호작용의 관계를 적절히 파악할 수 있도록 해준다. 본 연구에서는 종단적 자료를 이용하여, HPWS이 성장전략의 실행과 어떤 상호작용을 보여주는지를 밝혀내고자 한다. 셋째, 인적자원관리시스템에 대한 보편적 관점(universal perspective)에 지나치게 치중된 불균형이다. 따라서 본 연구에서는 조직의 성장전략을 축소전략과 확대전략을 양극단으로 하는 연속차원(continuum)으로 개념화하고, 성장전략의 방향성에 따라 HPWS의 강한 상황적합성이 나타날 것으로 예측하고, 이에 대한 논리구조의 수립과 실증분석을 목적으로 한다. 이러한 연구목적의 달성은 SHRM의 보편적 관점과 명확히 구분되는 상황 특수적 이론형성에 기여할 수 있을 것이다. 넷째, HRM시스템과 조직성과의 관계에 대한 기존 연구들은 HRM투자와 관련하여 시간변수를 적절히 고려하지 못한 정태적 보편적 인 거래 전략 모형에 치중되어 있는 불균형이 존재한다. 따라서 본 연구는 조직의 성장전략 실행에 따라 HPWS투자의 균형점이 이동하는 메커니즘을 설명할 수 있는 HPWS에 대한 동태적 투자모형을 수립하는 것을 목적으로 한다. 본 연구의 기본 아이디어는 다음과 같다. 조직은 장기적으로 자신의 규모를 확장, 유지 또는 축소할 것인지의 전략적 선택(directional strategy)을 한다. 이때, 성장(확장)전략은 규모 및 범위의 경제(economies of scale and scope), 성장의 경제(economies of growth) 및 독점적 지위의 향유가능성과 같은 경제우위의 원천을 제공한다는 점에서 경영자에게 매우 매력적인 선택일 수 있다. 그러나 이와 같은 성장전략의 혜택은 모든 조직에게 허락되지 않는다. TCE에 의하면, 조직성장은 고용관계를 통한 내부거래의 증가를 의미한다는 점에서 다양한 형태의 거래비용을 증가시키기 때문이다. 즉, 제한된 합리성을 가진 경영자는 기업의 규모가 커지면 커질수록 내부거래의 효율적 통제가 어렵게 되는 현상(예, “loss of 보편적 인 거래 전략 control phenomena”)에 접하기 때문에, 증가되는 거래비용(조정비용과 동기부여비용)을 줄일 수 있는 거버넌스 구조를 조직의 상황에 맞게 적절히 구축하는 경우에만 성공적인 성장전략을 달성할 수 있다. 본 연구에서는 이 거버넌스 구조를 HPWS로 보고 이에 대한 동태적 투자모형을 구축함으로써, 조직의 성장전략의 수준에 적합한 투자의사결정의 논리를 제공하고자 한다. 즉, 성장전략이 조직에 부여하는 거래비용을 HPWS에 대한 적절한 투자가 최소화시킴으로써 조직성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 보편적 인 거래 전략 있을 것으로 예측한다. 위와 같은 기초적 아이디어를 바탕으로 본 연구에서는 ① TCE기반의 SHRM관련 문헌연구 수행 및 문헌검토논문 등재지 게재, ② 성장전략에서의 고성과 작업시스템에 대한 동태적 투자모형에 대한 실증연구논문의 SSCI급 게재, ③ HPWS의 동태적 투자모형을 활용한 교육용 사례연구논문의 등재지 게재를 최종 연구 성과물로 발표하는 것을 구체적인 목적으로 설정하고자 한다.

가. 학문적 기대효과 및 활용방안 본 연구결과의 기대효과는 다음과 같다. 첫째, 본 연구는 TCE를 비롯한 경제학기반의 이론적 체계를 도입하여 RBV와 AMO모형에 집중되어 왔던 SHRM분야의 이론적 불균형을 해소하는데 기여할 수 있다. 둘째, 그 동안 일관된 결과를 .

가. 학문적 기대효과 및 활용방안 본 연구결과의 기대효과는 다음과 같다. 첫째, 본 연구는 TCE를 비롯한 경제학기반의 이론적 체계를 도입하여 RBV와 AMO모형에 집중되어 왔던 SHRM분야의 이론적 불균형을 해소하는데 기여할 수 있다. 둘째, 그 동안 일관된 결과를 도출하지 못했던 전략적 상황적합 접근의 연구에 있어 기존 연구들과는 차별화된 전략개념(성장전략)을 도입하여 추후 연구에서 동태적 전략개념을 활용한 연구들을 촉발시키는데 기여할 수 있을 것이다. 셋째, 강한 상황적합성(strong contingency) 가설을 도입하여 보편적 관점에 치중되어 왔던 불균형을 완화하는데 기여할 수 있다. 넷째, HPWS에 대한 동태적 투자모형을 통해 기존 연구들의 정태적 모형에 상대적으로 치중되었던 불균형도 완화할 수 있을 것으로 기대한다. 또한, SHRM분야에 TCE를 본격 도입한 연구 성과는 추후 TCE를 중심으로 하는 거버넌스 관점과 RBV에서 파생된 역량(capability)관점을 통합하는 새로운 이론적 동향(Williamson, 1999)을 SHRM분야에 적용하는데 활용될 수 있을 것이다. 예를 들어, 거버넌스 관점과 역량관점은 경영자의 제한된 합리성을 함께 가정한다. 이 가정에 따르면, 경영자는 조직 내 거래에 영향을 미치는 미래에 발생할 상황의 모든 가능성을 예측하기 어렵기 때문에, 어떤 경영자는 이를 미리 예측하여 적절한 거버넌스 장치를 구축하여 높은 거래비용의 발생을 예방할 수 있지만, 상황변화를 예측하지 못한 경영자는 상황변화에 따른 거래비용의 증가를 감수해야 한다. 이와 같은 거버넌스 역량(governance capability)의 이질성(heterogeneity)은 조직성과의 차이를 설명하는 중요한 논리를 제공할 수 있다(Argyres et al., 2012). 나. 실무적 기대효과 및 활용방안 HPWS의 투자가 특정 상황에서는 조직성과에 긍정적인 영향을 미치지만, 또 다른 상황에서는 조직성과에 오히려 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 강한 상황적합성 가설이 채택된다면 실무자들에게 주는 시사점은 매우 클 것으로 기대한다(Youndt, Snell, Dean & Lepak, 1996). 실제로 연구자가 기업현장에서 관리자들에게 HPWS의 보편적인 효과성을 설명하고 도입을 권유하는 경우, 대부분의 관리자들의 반응은 HPWS의 도입이 모든 조직과 상황에 긍정적인 성과를 도출해낼 수 있다는 연구결과들에 대하여 매우 회의적인 입장을 표명하였다. 하지만 본 연구의 주장과 이를 활용한 강한 상황적합성 변수들의 개발은 SHRM이 실무자들에게 더욱 현실적용성이 높은 지식체계를 제공하는데 기여할 수 있을 것이다. 다. 정책적 기대효과 및 활용방안 위에서 설명한 강한 상황적 적합성 가설은 효율적 정책집행 측면에서도 활용가능성이 매우 높다. 그 동한 한국 정부는 직간접적으로 HPWS를 확산시키기 위한 다양한 정책적 노력을 추진해 왔다. 그 대표적인 예가, (신)노사문화 우수기업에 대한 포상, (전)고성과작업센터를 통한 컨설팅 서비스 등이다. 본 연구의 강한 상황적합성 가설에 의하면, HPWS은 높은 수준의 성장전략을 추구하는 조직의 경우에는 조직성과에 긍정적인 영향을 미치지만, 조직축소전략을 강하게 실행하고 있는 조직에서는 조직성과에 영향이 없거나 오히려 부정적인 영향을 미칠 수도 있다는 것을 보여준다. 이 가설을 HPWS확산 정책에 적용하면, 정부의 지원은 성장전략을 강하게 추진하면서 신규투자와 신규고용을 확대하고 있는 기업에 집중되는 것이 지원의 효과를 극대화하는 방향이 될 것이다. 라. 교육적 기대효과 및 활용방안 본 연구의 성과물은 문헌검토논문, 실증연구논문, 사례연구논문을 게재하는 것이다. 이 중에서 특히, 사례연구논문은 교육용 사례의 개발을 목적으로 한다. 전통적으로 경영학에서 교육용 사례는 실제 기업현장에서 벌어지는 현상들을 이론적 체계에 따라 정리함으로써, 강의실에서 실제 경영현장에서 필요한 의사결정과정을 연습해볼 수 있는 기회를 제공한다는 점에서 매우 중요한 교육방법이다. 따라서, 본 연구의 교육용사례는 성장전략의 수립과 실행, 이에 따르는 성장관련 인사관리상의 문제점과 거래비용의 증가현상, 성장관련 문제들을 해결하는데 적합한 인사제도 및 인사시스템의 도입과 관련한 현실적 정보를 담고, 이에 대한 토의과제 및 강의노트를 제공하는 형태로 작성할 것이다. 이러한 사례는 대학 강의 및 실무자 교육에 폭넓게 활용될 수 있을 것으로 기대한다.

본 연구는 그 동안 SHRM(전략적 인적자원관리)분야에서 상대적으로 소홀히 다루어져 왔던 거래비용이론을 중심으로, 효율적 거버넌스 관점이라는 점에서 맥락을 함께하는 대리인 비용, 한계효용이론 등 경제학에 뿌리를 두고 있는 이론들을 SHRM분야에 접목하고자 하는 시 .

본 연구는 그 동안 SHRM(전략적 인적자원관리)분야에서 상대적으로 소홀히 다루어져 왔던 거래비용이론을 중심으로, 효율적 거버넌스 관점이라는 점에서 맥락을 함께하는 대리인 비용, 한계효용이론 등 경제학에 뿌리를 두고 있는 이론들을 SHRM분야에 접목하고자 하는 시도라는 점에서, 기존에 SHRM분야에서 폭넓게 활용되어 왔던 이론을 그대로 활용하는 다른 연구에 비하여 더욱 다각적이고 정밀한 문헌연구가 요청된다. 따라서 연구의 최초성과물은 이와 관련한 문헌검토연구(review paper)가 될 것이다. 또한, HPWS의 동태적 투자모형을 이론적으로 구축하고 이를 타당화하기 보편적 인 거래 전략 위해서는 장기간에 걸친 조직의 HPWS투자패턴, 시간변화개념을 포함한 상황변수(현재시점에서는 성장전략으로 설정하고 있음)에 대한 반복측정설계(repeated measure design) 및 최소 3시점 이상의 패널이 구축된 조직수준의 종단자료와 이에 적합한 분석방법의 활용이 요청된다. 이 분석결과를 보고하는 실증연구논문(empirical paper)이 본 연구의 주된 연구 성과물이다. 마지막으로 본 연구의 문헌검토연구 및 실증분석연구의 결과물을 종합적으로 활용하여 국내기업체(또는 다수 기업체)를 대상으로 한 사례연구를 실시하고자 한다. 따라서 본 연구의 목적을 달성하기 위해서는 ① TCE기반의 SHRM관련 문헌검토연구 수행 및 학술논문 발표, ② HPWS 동태적 투자모형의 개발 및 국제학회참석과 토론을 통해 이론적 모형에 대한 타당성 확보, ③ 적합한 실증 분석자료의 확보 및 실증모형의 설계 ④ 적합한 통계분석방법의 적용을 통한 실증분석 결과도출 및 학회보고, ⑤ 실증분석결과를 포함한 논문작성과 SSCI급 학술지에 대한 논문게재, ⑥ 개발된 HPWS의 동태적 투자모형을 활용한 추가적인 사례연구 실시까지의 과정을 체계적으로 수행할 필요성이 제기된다.

본 연구는 인적자원관리 시스템 강도의 두 가지 하위요인(독특성과 공정성)이 고성과작업시스템과 기업성과 간의 관계를 긍정적으로 조절하는 효과를 실증적으로 검토한다. 인적자본기업패널(HCCP) 4차년도 기업수준 자료로 고성과작업시스템을 측정하고, 4차년도 근로자 .

본 연구는 인적자원관리 시스템 강도의 두 가지 하위요인(독특성과 공정성)이 고성과작업시스템과 기업성과 간의 관계를 긍정적으로 조절하는 효과를 실증적으로 검토한다. 인적자본기업패널(HCCP) 4차년도 기업수준 자료로 고성과작업시스템을 측정하고, 4차년도 근로자수준 자료를 통합하여 인적자원관리 시스템 강도의 하위요인 자료를 구축한 후, 5차 자료에서 제공하는 한국신용평가(KIS)의 기업성과 자료를 종속변수로 투입하여 조절회귀분석을 실시하였다. 분석 결과는, 인적자원관리 시스템의 두 가지 구성요인들이 모두 고성과작업시스템과 기업성과의 관계를 긍정적으로 조절하고 있는 것으로 나타났다. 이러한 결과는 인적자원관리 시스템의 내용적 측면을 구성하는 고성과작업시스템은 조직성과 향상을 위한 필요조건의 지위를 가지며, 인적자원관리 시스템의 과정적 상태를 의미하는 인적자원관리 시스템 강도는 성과향상을 위한 충분조건이라는 점을 시사한다.

In this study, we explored the moderating effect of HRM system strength’s two subfactors―uniqueness, and equity―between HPWS and firm performance empirically. We first developed the firm-level system of HPWS with the data from the fourth round survey .

In this study, we explored the moderating effect of HRM system strength’s two subfactors―uniqueness, and equity―between HPWS and firm performance empirically. We first developed the firm-level system of HPWS with the data from the fourth round survey of HCCP(Human Capital Corporate Panel Survey), then designed moderated regression analysis with the firm performance data as the dependent variable provided by KIS from the fifth round of HCCP to investigate the underlying mechanism. Our result revealed that all two components of HRM system strength positively moderate the relationship between HPWS and firm performance. This findings suggest that HPWS, a building block of HRM system, is a necessary condition to enhance firm performance, and HRM system strength plays a procedural role in the HRM system implying sufficient condition for enhancing the firm performance.

본 연구는 인적자원관리 시스템 강도의 두 가지 하위요인(독특성과 공정성)이 고성과작업시스템과 기업성과 간의 관계를 긍정적으로 조절하는 효과를 실증적으로 검토한다. 인적자본기업패널(HCCP) 4차년도 기업수준 자료로 고성과작업시스템을 측정하고, 4차년도 근로자 .

본 연구는 인적자원관리 시스템 강도의 두 가지 하위요인(독특성과 공정성)이 고성과작업시스템과 기업성과 간의 관계를 긍정적으로 조절하는 효과를 실증적으로 검토한다. 인적자본기업패널(HCCP) 4차년도 기업수준 자료로 고성과작업시스템을 측정하고, 4차년도 근로자수준 자료를 통합하여 인적자원관리 시스템 강도의 하위요인 자료를구축한 후, 5차 자료에서 제공하는 한국신용평가(KIS)의 기업성과 자료를 종속변수로 투입하여 조절회귀분석을 실시하였다. 분석 결과는, 인적자원관리 시스템의 두 가지 구성요인들이 모두 고성과작업시스템과 기업성과의 관계를 긍정적으로 조절하고 있는 것으로 나타났다. 이러한 결과는 인적자원관리 시스템의 내용적 측면을 구성하는 고성과작업시스템은 조직성과 향상을 위한 필요조건의 지위를 가지며, 인적자원관리 시스템의 과정적 상태를 의미하는 인적자원관리 시스템 강도는 성과향상을 위한 충분조건이라는 점을 시사한다

HPWS의 투자가 특정 상황에서는 조직성과에 긍정적인 영향을 미치지만, 또 다른 상황에서는 조직성과에 오히려 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 강한 상황적합성 가설이 채택되었다. 이러한 결과는 이론적으로는 인적자원관리 시스템의 내용적 측면을 구성하는 고성과작업 .

HPWS의 투자가 특정 상황에서는 조직성과에 긍정적인 영향을 미치지만, 또 다른 상황에서는 조직성과에 오히려 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 강한 상황적합성 가설이 채택되었다. 이러한 결과는 이론적으로는 인적자원관리 시스템의 내용적 측면을 구성하는 고성과작업시스템은 조직성과 향상을 위한 필요조건의 지위를 가지며, 인적자원관리 시스템의 과정적 상태를 보편적 인 거래 전략 의미하는 인적자원관리 시스템 강도는 성과향상을 위한 충분조건이라는 점을 시사한다. 실무적으로는 인사관리의 독특성과 공정성을 제고하기 위한 다양한 노력이 필요하다는 것을 시사한다.

보편적 인 거래 전략

삼성전자는 글로벌 시민사회의 일원으로서 사회적 책임을 다하고 혁신적 제품과 서비스를 제공하여 경제적 · 사회적 · 환경적 가치를 창출합니다.

삼성전자의 지속가능경영은 이윤과 주주가치 극대화를 통한 경제적 가치와 글로벌 시민사회의 일원으로서 Citizenship 강화에 따른 사회적 가치를 결합한 통합적 가치 창출을 목표로 합니다. 삼성전자의 핵심가치를 근간으로 사회에 기여하는 혁신적 제품과 서비스를 제공하는 가치 사슬을 통해 경제적 · 사회적 · 환경적 가치를 창출하며, 이 과정에서 삼성전자가 사회에 미치는 재무적 · 비재무적 영향을 모니터링하여 긍정적인 영향을 극대화하고 부정적인 영향을 최소화 하고자 노력하고 있습니다.

지속가능경영 관리 체계

지속가능경영 가치 Economic Value : 이윤과 주주 가치 극대화 (제품과 서비스의 혁신) Social Value : 지속가능한 사회에 기여 (UN SDGs 달성)

경제적 가치 창출

삼성전자의 기술과 제품 혁신을 위한 노력은 수익 창출과 미래 신성장동력 확보의 기반이 됩니다.
삼성전자는 사내 혁신 문화를 조성하기 위한 노력과 외부 자원을 활용한 개방형 혁신의 시너지를 추구하고 있으며,
이를 통해 빠르게 변화하는 시장에 대응할 수 있는 혁신 제품 개발 생태계를 구축하고자 합니다.

사회적 가치 창출

삼성전자는 글로벌 시민사회의 일원으로서 UN 지속가능발전목표*와 당사 사회적 가치 창출 활동의 방향성을 맞추고자 노력하고 있습니다.
특히 당사의 사업과 연관성이 높은 지속가능발전목표를 중심으로 경영 활동의 긍 · 부정 영향을 분석하고 있으며,
더 나아가 목표 달성에 기여할 수 있는 비즈니스 기회를 발굴하여 향후 적극 활용하고자 합니다.

* UN 지속가능발전목표(SDGs, Sustainable Development Goals) : UN은 전 세계적으로 지속가능한 사회를 건설하기 위한 목적을 2015년 9월 UN 총회에서 지속가능발전목표를 채택하였습니다. 지속가능발전목표는 저개발 국가에 초점을 두었던 새천년개발목표(MDGs, Millennium Development Goals)에서 더 나아가 선진국을 포함한 모든 국가에 해당하는 보편적인 목표로, 목표 달성을 위해 정부와 전문가 뿐 아니라 시민사회와 민간 기업의 적극적인 참여가 필요합니다.

지속가능경영 가치 창출

삼성전자는 지속가능경영을 통해 경제적 가치뿐만 아니라 사회적·환경적 가치를 창출하여 글로벌 인류사회에 기여하고자 노력하고 있습니다.
이러한 사회적·환경적 가치창출 활동은 계량화하기 어렵기 때문에 정량적 목표와 성과 관리보다는 정성적인 목표를 설정해 왔으나,
2016년부터 사회 · 환경적 지표를 계량화할 수 보편적 인 거래 전략 있는 KPMG의 'True Value' 방법을 활용하여 가치 창출 성과를 가시화하고 있습니다.
각 지표의 Positive(+)와 Negative(-) 수치는 2019년 12월 31일까지 1년간 삼성전자가 창출하고 감소시킨 총 사회적 가치를 의미합니다.
이는 경영활동에 의한 재무적 성과 가치(Financial Value)를 확장하여 사회 · 경제 · 환경적 영향 가치를 반영한 삼성전자 성과 가치(True Value)를 통합적으로 표현하는 것입니다.

경제위기의 그림자와 날로 똑똑해지고 협상력이 늘어가는 소비자, 비이성적으로 가격을 낮추는 경쟁사…. 이에 대응하기 위해 기업은 어떤 방법을 택해야 할까? 동아비즈니스리뷰(DBR)는 10월 중순 글로벌 전략 컨설팅사 모니터그룹의 송기홍 아시아퍼시픽 대표를 만나 가격 전략 수립 및 실행 방법에 대해 들어봤다.

송 대표는 기업은 경기가 좋지 않을수록 정밀한 세분화(segmentation)에 기반을 둔 가격 전략을 펼쳐야 하며, 가격 하락 압력에 대응해 ‘가격과 제품 가치의 정당성’을 강조해야 한다고 말했다. 그는 이 밖에도 ‘전사적 가격 전략’과 가격에 대한 소비자들의 인식을 바꾸는 법 등에 대해 다양한 조언을 했다.

“경기가 좋지 않을수록 정밀한 세분화에 기반을 둔 가격 전략이 필요합니다. 보통 사람들은 불황 때는 모든 소비가 줄어든다고 생각하지만, 불황 때 오히려 소비가 늘어나는 제품군이 있고 소비를 늘리는 소비자층도 있습니다. 무조건 가격을 내리면 이런 기회를 놓쳐버리게 되지요. 기업은 불황기의 수요 특성에 맞춰 공급과 가격을 조정해 최대한의 이익을 남기려는 노력을 해야 합니다.

예를 하나 들어보지요. 불황기에는 수요곡선의 모양이 달라져 가격이 전반적으로 낮게 형성됩니다. 하지만 특정 제품군에 있어서는 가격 하락이 소비자 잉여(소비자가 지불해도 좋다고 생각하는 최대 가격에서 실제 가격을 뺀 차액)만 늘리게 됩니다. 소비자 잉여가 큰 제품군의 고객들은 실제로는 기존보다 훨씬 더 높은 가격에도 해당 제품을 살 의향이 있습니다. 그런데 시장에서 가격이 보편적 인 거래 전략 낮게 형성되면 기대보다 매우 싼 가격에 제품을 살 수 있지요. 이것은 물론 소비자에게는 좋지만, 기업 입장에서는 가뜩이나 수익성이 낮은 시기에 불필요한 손해를 입는 셈입니다.

기업 입장에서는 더 많은 돈을 지불할 의향이 있는 소비자에겐 제품의 사양을 높이고 고급화를 해서라도 비싸게 팔아 소비자 잉여를 줄여야 합니다. 이런 이유로 다양한 고객군의 특성에 맞춰 접근을 달리 하라는 말씀을 드린 겁니다.”(그림1)

“다양한 고객군이 원하는 ‘가치(va-lue)’를 기준으로 세분화를 하면 됩니다. 불황에는 가치를 바탕으로 한 프라이싱의 효용성이 더욱 높아집니다. 고객들이 특정 제품·서비스의 가격이 자신이 얻는 가치에 합당한지에 민감해지기 때문입니다. 가치 측정은 기업이 고객군 별로 다른 가격 체계를 적용할 수 있게 해줍니다. 큰 가치를 제공받는 고객에겐 가격을 비싸게, 적은 가치를 제공받는 고객에겐 싸게 매길 수 있으니까요.”

“우선 가격 인하의 원인부터 파악해야 합니다. 경쟁사의 가격 인하가 제품이나 프로세스 혁신을 통한 원가 절감 때문인지, 그야말로 파산 직전에 지푸라기라도 잡는 심정으로 하는 극약처방인지는 냉정하게 분석해보면 쉽게 알 수 있습니다. 만약 경쟁사가 후자의 요인 때문에 가격을 낮췄다면 굳이 무리한 대응을 할 필요가 없습니다. 전자의 이유라면 보다 전략적인 대책을 마련해야 하겠지요.”(DBR TIP ‘불황기 가격 전략의 모범 사례’ 참조)

송기홍 대표는 미국의 한 정보기술(IT) 제품 유통사(A사)를 사례로 들었다. 이 회사는 연 매출이 40조∼50조 원에 이르는 대기업인데, 그동안 고객에 상관없이 원가에 15∼20%의 마진을 붙여 가격을 매겨왔다. 그런데 불황이 닥치자 예전엔 15%의 마진을 남기던 경쟁사들이 출혈 경쟁을 펼쳐 마진을 5%까지 내려버렸다.

A 사는 이에 즉각적으로 대응하지 않았다. 대신 고객들이 원하는 가치에 주목했다. 자세히 살펴보니 A사 고객 중에는 단순히 제품 구입만을 원하는 고객도 있었고, 추가로 차별화된 서비스를 원하는 고객들도 있었다.

A 사는 고객군 별로 서비스 수준을 다르게 설정하고, 이들에게 차별화된 가격을 설정했다. 배송기간 단축 등 많은 서비스를 원하는 고객에게는 25%의 마진을 설정하고, 부가서비스를 따로 받지 않고 인터넷 주문으로 비용을 줄여주는 고객에겐 마진을 7%만 남기는 식이었다. 고객군을 세분화해 마진을 다르게 책정하니 불황기임에도 전체 판매량은 줄지 않았고, 총 마진도 과거와 같이 평균 20%로 유지됐다.

마진을 줄이면서까지 일제히 가격을 내려 경쟁했던 경쟁사들은 하나둘 문을 닫았다. 결국 A사의 시장 점유율은 더욱 높아졌다. 이는 불황기에 성공적인 프라이싱으로 기회를 창출한 사례라 할 수 있다.

“물론입니다. 특히 경기가 어려울 때는 거의 모든 기업들이 구매 가격을 하향조정하려 합니다. 이럴 때 고객이 느끼는 가치를 세밀하게 분석하는 기업만이 가격인하 압력을 이겨낼 수 있습니다. ‘우리가 당신에게 이러이러한 가치를 제공하지 않느냐’라고 당당히 말하는 것이지요. 사실 우리나라 기업들은 구매 측면에서 어떻게 하면 물건을 최대한 싸게 살 수 있을까를 꾸준히 연구해왔지만, 판매 측면에서 탄탄한 가격 논리를 가지고 협상 테이블에 나서는 경우는 아직도 드뭅니다.

삼성전자가 TV 분야에서 세계 1위 자리에 올라선 데에는 B2B 시장에서의 가격 협상이 큰 역할을 했습니다. 삼성전자의 TV를 구매하는 기업 거래 고객은 미국의 베스트바이나 한국의 하이마트 같은 가전 유통업체들입니다.

삼성전자는 거래 조건인 서비스 측면에서 차별화를 시도했습니다. 아시다시피 삼성전자는 공급망관리(SCM)에 큰 강점이 있습니다. 고객사가 원하는 시간에 제품을 창고에 배송해준다면 고객사 입장에서는 마진을 1, 2% 더 줘서라도 삼성전자와 거래할 의향이 생깁니다.

아울러 삼성전자는 브랜드 관리에 꾸준히 투자함으로써 고객들이 어느 정도의 가격 프리미엄을 받아들이게 만들었습니다. 불황기에 일본 가전업체들 중에 TV 사업을 접는 회사들이 나오면서, 삼성전자의 시장 점유율은 상대적으로 더 높아졌습니다.”

“시장 상황에 휘둘리지 않고 시장을 이끌어가는 ‘선도적 가격 전략’을 쓰면 됩니다. 주먹구구식 가격 결정과 전략적 가격 결정의 차이는 시장 상황에 반응하느냐, 아니면 사전에 시장을 관리하느냐의 차이입니다.

가전 산업을 예로 들어봅시다. 이 분야에서는 보통 시간이 흐르면서 제품 가격이 급격히 내려갑니다. 제조사가 70만 원에 내놓은 휴대전화는 시판한 지 두어 달만 지나면 처음 가격을 받기 어렵습니다. 물론 가격이 내려갈수록 수요는 늘어나지요.

이론적으로 제조사는 처음에는 신제품에 기꺼이 70만 원을 지불할 의향이 있는 소비자들을 공략해 최대한의 이익을 가져갈 수 있습니다. 지불 의향이 높은 소비자층의 수요가 충족된 후에는 가격을 좀 더 내려 다른 소비자층을 공략할 수 있지요.

그런데 이런 전략을 쓰려면 지불 의향이 상대적으로 적은 소비자가 다른 제품을 사지 않고, 계속 기다려준다는 가정이 필요합니다. 결국 경쟁사가 비슷한 제품을 선보이기 전에 재고를 다 없앨 수 있어야 한다는 말이지요. 이렇게 하려면 경쟁사보다 더 큰 가치를 주는 제품을 더 빨리 내놓을 수 있어야 합니다. 특히 TV처럼 기술이 빠르게 변화하는 보편적 인 거래 전략 산업에서는 먼저 최신기술로 시장을 공략한 뒤 경쟁사가 비슷한 제품을 선보일 때쯤 가격을 끌어내려야 경쟁사의 안정적인 시장 진입을 막고, 더 나아가 시장 점유율까지 빼앗을 수 있습니다.

“사실 프라이싱은 전사적으로 함께 해야 하는 작업입니다. 그런데 현재 많은 기업들이 마케팅팀에 가격 결정을 일임해 종종 문제가 생깁니다. 한 회사 내에서도 부서별로 가격에 대한 입장이 서로 다르거든요.

영업 부서는 물건을 많이 팔아야 하니까 가격 올리기를 싫어합니다. 재무 부서는 투자비용과 원가, 수익을 모두 따져 가격을 정해야 한다고 하지요. R&D 부서는 기술에 대한 자신감이 크기 때문에 심정적으로 가격을 더 받아야 한다고 생각합니다.

전략적 가격결정에서는 수익성을 극대화할 수 있는 가격을 설정한다는 공동의 목표 아래 마케팅과 영업, 재무 등 각 부서의 의사결정이 조정되어야 합니다. 하지만 그냥 머리만 맞댄다고 해결책이 나오는 것은 아닙니다. 구심점이 있어야 하지요. 실제로는 마케팅 부서가 여러 부서의 입장을 조율하는 게 가장 좋습니다.”

“마케팅 부서가 제품 개발 전에 목표 판매량을 달성하기 위해 필요한 적정 가격을 미리 설정하고, 각 부서에 통보한 후 의견을 취합하는 방법이 가장 모범적일 듯 합니다. R&D 부서는 그 가격에 수익을 낼 수 있는 제품을 개발하고, 재무 부서에선 그 가격에 수익률을 올리기 위해 고정비와 변동비를 어떻게 운영할지 가이드를 제시하는 식으로 일을 진행할 수 있지요. 영업 부서는 보편적 인 거래 전략 소비자 조사를 실시해 소비자들의 지불 의향이 어느 정도인지를 알아볼 수 있습니다.”

현대자동차가 ‘YF쏘나타’를 시판하면서 이전 모델인 ‘NF 쏘나타 트랜스폼’에 비해 가격을 200만 원 정도(약 10%) 올렸습니다. YF쏘나타 최고급 모델의 풀옵션 가격은 3000만 원이 넘는다고 합니다. 여기에 대응하기 위해 수입차인 도요타 캠리는 상대적으로 낮은 가격(3490만 원)에 캠리를 내놓았고, 혼다는 어코드 등 주력 차종의 가격을 10% 정도 내렸습니다. 이런 상황을 어떻게 봐야 할까요?

“현대차가 20% 이상이 아닌 10% 정도로 인상폭을 정했다는 것은 상대적으로 신중한 접근으로 보입니다. 자동차 같은 고관여 제품에서 20% 이상의 가격 인상은 소비자들에게 받아들여지기 어렵습니다.

다만 소비자들이 가격 비교의 기준으로 삼는 ‘준거가격(reference price)’ 문제는 한번 짚어봐야 한다고 생각합니다. 보통 소비자들은 ‘국산차 가격=동급 수입차 가격-일정 금액’ 식으로 생각을 합니다. 쏘나타 가격이 올라갔는데, (배기량 등에서 차이가 있긴 하지만) 비슷한 급의 수입차 가격이 낮아졌다는 점이 문제이지요. 현대차가 내놓은 가격 인상 이유에 대해 소비자들이 쉽게 수긍하지 않는다는 것도 문제입니다. 종합적으로 소비자들의 머릿속에 있는 ‘가격 허들’과 관련한 현대차의 부담이 가볍지 않다고 볼 수 있습니다.

최근 인터넷 발달로 소비자들의 정보력이 월등해지면서 특정 상품에 대한 준거가격이 점차 명확화·구체화하는 경향이 있습니다. 기업은 소비자들이 똑똑해질수록 과거에 비해 훨씬 정교한 가격 전략을 구사해야 합니다.”

“준거가격은 소비자 인식(perception)에 달려 있습니다. 현재 많은 소비자들은 도요타가 만든 자동차가 현대가 만든 차보다 내구성이 뛰어나고 잔고장이 안 난다고 인식하고 있습니다. 예를 들어 앞으로 10년 동안 들어갈 수리비용이나 감가상각비를 고려할 때 도요타 차가 유리할 거라고 생각할 수 있지요. 혹은 수입차를 타는 자신을 남들이 한 번 더 쳐다봐주는 대가로 500만 원을 더 지불할 용의가 있을지도 모릅니다.

현대차는 일단 소비자들의 지불 의향을 다시 한 번 파악해보고, 자사의 장점은 물론, 단점으로 인식되는 것들에 대한 대항논리를 적극적으로 알려야 합니다. 이렇게 하면 소비자들이 도요타에 대해 갖고 있는 ‘내구성 프리미엄’이 낮아질 수도 있습니다.”

일부 수입차 브랜드들은 자동차 가격을 내리면서 기존 고객들의 반발에 직면하기도 합니다. ‘예전 가격이 거품이 아니냐’는 비난이지요. 이미 책정한 가격을 고객들의 반발 없이 내리는 방법이 있을까요?

“기업은 가격을 올릴 때는 물론 내릴 때도 신중하게 주의를 기울여야 합니다. 가격 전략에서 가장 중요한 것은 소비자에게 장기적으로 ‘신뢰’를 주는 것입니다. 신뢰는 일관성과 가치에 기반을 둔 가격 설정에서 나옵니다. 따라서 꼭 가격을 내려야 한다면, 단순한 가격 인하보다는 충성도 할인(loyalty discount)이나 소모품 무료 교환, 주유 상품권 증정 등의 다른 방법을 통해 기존 고객의 반발을 막는 것이 좋습니다.”

특히 소비재는 불황기에 생산원가가 올라 어쩔 수 없이 제품 가격을 올려야 할 때가 생깁니다. 이럴 때도 소비자들의 반발이 매우 심한데요. 기업에게는 무척 곤혹스런 딜레마가 아닐 수 없습니다.

예를 들어 국내 정제유 가격은 원유 가격이 아니라 국제 정제유 가격의 영향을 받습니다. 그런데 국제 시장에서는 정제유 가격이 원유 가격과 상관없이 형성됩니다. 국내 소비자들은 이런 사실을 잘 모르기 때문에 ‘원유 가격이 내렸는데도 왜 이렇게 기름값이 비싸냐’고 항의할 수밖에 없습니다. 물론 기름값을 올릴 때는 재빠르게 행동하면서, 내릴 때는 머뭇거리는 정유사들의 태도에도 문제가 있지요.

결국 가격 설정은 고객과의 보이지 않는 ‘협상’이라 할 수 있습니다. 앞서 B2B와 관련해 말했듯이 기업은 자사가 내놓은 가격이 왜 적절한지, 또는 왜 자사가 경쟁사에 비해 비싼 가격을 받아야 하는지 등을 고객에게 납득시킬 수 있어야 합니다. 제품의 가치와 가격의 정당성을 자신 있게 제시할 수 있어야 한다는 말입니다. 때로는 기업이 고객의 지불 의향을 키우기 위해 마케팅과 커뮤니케이션에 노력을 쏟아부어야 할 때도 있습니다.

온라인 자동차보험사는 보험설계사가 가져가는 중간 유통마진을 거둬냄으로써 일반 자동차보험과 보장은 똑같이 해주면서도 가격을 낮출 수 있다고 홍보합니다. 이런 식으로 자사의 가격 책정 구조를 투명하고 구체적으로 알려야 소비자들의 오해를 줄일 수 있지요.” (DBR TIP ‘원숭이도 불공정한 가격에 분노한다’ 참조)

연구팀은 우선 암컷 거미원숭이들에게 장난감 돈의 사용법을 가르쳤다. 그리고 가격의 공정성에 대한 실험을 했다. 첫 번째 원숭이는 장난감 돈을 보편적 인 거래 전략 내지 않고도 맛있는 포도를 받았지만, 두 번째 원숭이는 장난감 돈을 내고서도 맛없는 오이만을 받았다.

그러자 두 번째 원숭이는 장난감 돈은 물론 오이까지 땅바닥에 내팽개치는 격한 반응을 보였다. 첫 번째 원숭이가 돈도 내지 않고 더 맛있는 포도를 받았다는 사실에 화가 났기 때문이었다. 연구팀은 ‘공정성에 대한 감정적 반응은 인간의 본능’이라는 결론을 내렸다.

맥스웰 교수는 이와 관련해 “사람들은 ‘불공정한 가격’에 본능적으로 격분한다”며 “불공정하게 가격을 책정하는 회사는 단기적으로는 이득을 볼지언정 장기적으로는 문 닫을 위기에 처할 수도 있다”고 설명했다.

그는 더 나아가 “불공정한 가격에 대한 소비자의 분노가 판매자에 대한 ‘응징’으로까지 이어질 수 있다”고 경고했다. 맥스웰 교수는 4개의 실험그룹을 구성해 ‘불공정한 가격에 대한 감정적 반응이 심화되는 경로’를 연구했다. 참가자들은 “판매자가 똑같은 상품을 전과 같은 서비스로 제공하면서 가격만 올리면 뭔가 속은 느낌을 받는다”고 말했다. 게다가 이들은 “회사가 소비자를 기만하고 있다. 절대 가만히 있지 않겠다. 끝장을 내버리겠다”와 같이 응징을 위한 준비를 했다. 맥스웰 교수는 “기업이 제품의 질이나 서비스를 개선하지 않고 가격만 인상한다면 사회적으로 불공정한 것으로 간주돼 소비자들의 분노를 산다”고 설명했다.

그렇다면 ‘공정한 가격’이란 과연 무엇일까? 맥스웰 교수는 “공정한 가격이란 소비자들이 감정적으로 만족하는 가격이며, 받아들일 수 있는 가격”이라고 정의했다. 그는 또 “불공정성에 대한 소비자들의 반응은 판매자에 대한 ‘신뢰’에 달려 있다”며 “소비자들이 판매자와 판매 시스템을 신뢰하면 가격이 합당하다고 판단할 가능성이 높아진다”고 밝혔다. 그는 “기업이 신뢰를 쌓으려면 가격결정의 절차가 투명해야 하고, 판매자가 가격에 대한 소비자들의 의견에 귀 기울일 필요가 있다”고 조언했다.

하지만 가격 전략 도구와 관련해서는 보다 보편적인 것을 소개하고 싶습니다. 아직까지 가격 전략과 관련해 아주 기본적인 초기 절차도 거치지 않는 회사들이 많기 때문입니다. 아울러 전략의 요체는 ‘기본’에 있지 않습니까?

제가 기업들에게 권하고 싶은 것은 자사의 제품 및 서비스 포트폴리오를 세밀하게 쪼개서 수익성을 분석하는 방법론입니다. 가격을 제품, 고객군, 재고관리단위(SKU) 별로 쪼개 각각의 수익성을 비교 분석하는 것이지요.

많은 고객사에서 분석 결과의 의외성에 놀라더군요. 가격이 높은 제품이라도 수익성이 낮게 나타날 수도 있고, 그 반대의 사례도 흔하니까요. 실제로 할인율과 판매량의 관계를 그래프에 점으로 찍어보면 상관관계가 전혀 없는 ‘산탄총 표적지’ 같은 모양이 나옵니다. 이를 살펴본 최고경영자(CEO)들은 ‘우리 회사가 이렇게 정신없이 가격을 운영해왔다니’라며 놀라지요. 일단 이런 분석을 거쳐야 회사가 수익성을 얼마나 개선할 수 있을지를 한눈에 알 수 있습니다.(그림2)

대부분의 기업들이 제품의 수익성 파악을 사업부나 지역 단위로만 합니다. 제품의 수가 많은 대기업일수록 더 하지요. 하지만 저는 반드시 개별 제품 단위의 분석을 실시하라고 권하고 싶습니다.

송기홍 모니터그룹 아시아퍼시픽 대표는 연세대에서 경제학 및 정치외교학을 전공했으며, 미국 하버드대 경영대학원에서 경영학석사(MBA) 학위를 받았다. 맥킨지 시카고 오피스에서 컨설팅 업무를 시작했으며, 1999년 모니터그룹에 입사한 뒤 2001년 파트너로 선임됐다. 현재 모니터그룹 내 아시아인 최고위 임원으로서 한국과 중국 지역을 담당하고 있다. 경쟁과 글로벌화, 마케팅 전략 분야의 전문가로, 한국을 비롯한 아시아 지역 선도 기업들의 글로벌 시장 진출과 관련한 프로젝트를 수행했다 .

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파트너십을 효과적으로 관리하십시오. 공급업체와의 협상력을 높이십시오. 판매 데이터 및 소비자 트렌드에 대한 앞선 인텔리전스로 미래의 수요를 예측하고 대응하십시오.

종합적이고 정확한 최신 데이터와 고급 분석으로 의사 결정을 활성화하십시오. 시장, 소비자, 경쟁 인텔리전스를 활용하여 계획을 개선하십시오.

혁신, 프리미엄화, 성능, 경험, 단순화 – 거시적인 트렌드를 이해하고 복잡한 업계에서 새롭게 떠오르는 기회를 극대화하십시오.

쇼핑객은 그 어느 때보다 강한 힘을 가지고 있고, 더욱 까다로워지고 있습니다. 시장 트렌드와 소비자 행동을 이해하십시오. 편의성, 시장집중도, 경험, 개인화 같은 요소를 가장 잘 탐색할 수 있는 방법을 계획하십시오.

최첨단 기술과 엄격한 방법론을 통해, 개별 채널 및 여러 미디어 안의 컨텐츠를, 누가 시청하고, 어디에서, 어떻게, 무엇을 소비하는지 추적합니다.

수명 주기의 모든 단계에서 구매 결정에 영향력을 높이십시오. '왜' 쇼핑하는지를 '무엇'을 구입했고 '어떻게' 구입했는지와 연결하십시오.

브랜드, 제조사, 모델을 포지셔닝하기 위해 구매 프로세스를 철저하게 파악하십시오. 귀사의 성과를 이해하여 경쟁 우위를 파악하고 마케팅 활동에 집중하십시오.

소비자를 이해하여 소비 경험을 변화시키십시오. 기술과 혁신을 활용하여 귀사의 서비스를 차별화하십시오. 브랜드 충성도를 높이고, 경쟁사 대비 성과를 평가하십시오.

당사는 어떤 제품이 언제, 어디에서, 어떤 가격, 더 나아가 누구에 의해 판매되고 있는지 모니터링합니다. 당사는 경쟁사 인텔리전스, 수요 예측, 제품·가격·판촉·유통 분석을 제공합니다.

브랜드의 건전성, 성능, 가치를 극대화할 수 있는 강력한 솔루션의 조합을 통해 브랜드를 강화하십시오. 여러 데이터 소스로부터 추출된 인사이트를 활용하여 귀사의 브랜드를 어떻게 성장시킬 수 있는지 파악하십시오.

GfK의 마케팅 효과 분석 솔루션은 여러가지 '노이즈'를 제거하고 명확하고 실행 가능한 인사이트를 제공하여 귀사가 광고 메시지를 항상 적합한 대상에게 전달할 수 있도록 도와드립니다.

소비자 및 쇼핑객 인텔리전스

GfK의 다양한 데이터와 고급 분석을 통해 소비자와 쇼핑객을 이해하십시오. 정보에 기반한 전략을 세우고 판매를 극대화하기 위해 소비자의 가치와 동기, 구매 경로, 구매 촉발 요인를 파악하십시오.

최첨단 기술과 엄격한 방법론을 통해, 개별 채널 및 여러 미디어 안의 컨텐츠를, 누가 시청하고, 어디에서, 어떻게, 무엇을 소비하는지 추적합니다.

시장, 소비자 및 브랜드 인텔리전스와 AI 기반 권장 사항을 결합한 강력한 플랫폼

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AI 기반의 시장, 브랜드 및 소비자 인텔리전스 및 권장 사항을 통해 경쟁에서 앞서 나갈 수 있습니다.

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디지털 플랫폼에서 시각화, 상시 인사이트, 알림 및 검색 기능을 통해 강화된 판매 시점 데이터(POS)를 확인하여 어떤 제품이 언제, 어디서 판매되었는지 알 수 있습니다.

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디지털 플랫폼에서 수백만 건의 설문 조사 및 소비자 리뷰에 가장 포괄적으로 액세스하여 기술 및 내구재 산업의 리더들에게 누가, 왜 그 제품을 구매하는지 보여줍니다.

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